השנים הראשונות של סטארטאפ מאופיינות בקצב גבוה של החלטות. מפתחים מוצר, מגייסים עובדים, מחפשים Product-Market Fit, פונים למשקיעים, חותמים עם ספקים ולעיתים מתחילים לפעול במספר מדינות – וכל זאת כאשר המודל העסקי עצמו עדיין עשוי להשתנות.
בסביבה כזו, קל להתייחס לניהול הפיננסי כאל פונקציה תפעולית שצריך "לטפל בה" בעיקר לצורכי הנהלת חשבונות, שכר ודיווחים.
בפועל, החלטות פיננסיות שמתקבלות בשלבים הראשונים יכולות להשפיע על ה-Burn Rate, על ה-Runway, על היכולת לגייס הון ועל איכות המידע שעומד לרשות ההנהלה.
לא כל טעות פיננסית יוצרת משבר מיידי. לעיתים הבעיה מתגלה רק חודשים מאוחר יותר – כאשר החברה גדלה, מתחילה Due Diligence או נדרשת להסביר למשקיעים מדוע התוצאות שונות משמעותית מהתוכנית.
להלן עשר טעויות שכדאי להכיר כבר בתחילת הדרך.
1. להתייחס להנהלת חשבונות כאל דרישה אדמיניסטרטיבית בלבד
הנהלת חשבונות היא שכבת הנתונים שעליה נשען חלק משמעותי מהניהול הפיננסי של החברה.
כאשר חשבוניות אינן מסווגות נכון, התאמות בנקים אינן מבוצעות באופן שוטף או שהוצאות נרשמות ללא מבנה שמתאים לפעילות החברה, קשה בהמשך להפיק מידע ניהולי אמין.
לדוגמה, הנהלה שרוצה לדעת כמה החברה מוציאה על R&D לעומת Sales & Marketing צריכה שהמידע יירשם מלכתחילה בצורה שמאפשרת לבצע את הניתוח.
לכן כדאי לבנות כבר בתחילת הדרך Chart of Accounts שמתאים למבנה החברה, להגדיר תהליך מסודר לקליטת מסמכים ולבצע התאמות וסגירות באופן עקבי.
העיקרון: הנהלת חשבונות אינה רק תיעוד של העבר. היא התשתית לניתוח העתיד.
2. להסתכל רק על יתרת הבנק
יתרה גבוהה בחשבון יכולה ליצור תחושת ביטחון שאינה בהכרח מוצדקת.
נניח שחברה מחזיקה 4 מיליון דולר במזומן. המספר נשמע משמעותי, אך ללא הקשר קשה להבין מה הוא אומר.
אם החברה צורכת 150 אלף דולר בחודש, מצבה שונה לחלוטין מחברה שצורכת 600 אלף דולר.
בנוסף, התחייבויות עתידיות, גיוס עובדים והוצאות חד-פעמיות יכולים לשנות במהירות את מצב המזומנים.
במקום לשאול רק "כמה כסף יש בבנק?", יש לבחון גם כמה כסף נכנס, כמה יוצא וכיצד היתרה צפויה להשתנות בחודשים הבאים.
לשם כך נדרש Cash Flow Forecast שמתעדכן בהתאם לפעילות.
3. לא לדעת את ה-Burn Rate וה-Runway
Burn Rate ו-Runway הם שניים מהמדדים הבסיסיים ביותר בחברה שמממנת את פעילותה באמצעות הון שגויס.
Burn Rate מצביע על קצב צריכת המזומנים, ו-Runway מעריך לכמה זמן המזומן הקיים יכול להספיק.
אם לחברה יש 3.6 מיליון דולר ו-Net Burn חודשי של 300 אלף דולר, החישוב הפשוט מצביע על Runway של כ-12 חודשים.
אלא שגם כאן החישוב ההיסטורי אינו מספיק.
אם החברה מתכננת להוסיף עובדים ולהעלות את ה-Burn ל-450 אלף דולר, ה-Runway העתידי יהיה קצר יותר.
לכן חשוב לנהל את המדדים על בסיס Forecast ולא רק על בסיס החודש האחרון.
4. לגייס עובדים בלי לחבר את ההחלטה לתחזית הפיננסית
אחת ההוצאות המשמעותיות ביותר בחברות טכנולוגיה היא כוח אדם.
למרות זאת, לעיתים תוכנית הגיוס מנוהלת בנפרד מהמודל הפיננסי.
החלטה לגייס עשרה עובדים אינה רק החלטת HR. היא יוצרת התחייבות פיננסית מתמשכת.
מעבר לשכר, יש להביא בחשבון עלויות מעסיק, הטבות, בונוסים, ציוד, תוכנות והוצאות נוספות בהתאם למבנה החברה ולמדינה שבה מועסק העובד.
גם לעיתוי יש משמעות.
עשרה עובדים שמתחילים בתחילת השנה משפיעים על תזרים המזומנים באופן שונה מאותם עובדים שמצטרפים בהדרגה לאורך השנה.
לכן Headcount Plan צריך להיות מחובר ישירות ל-Budget ול-Forecast.
5. לבנות תקציב ולא לעדכן אותו כשהמציאות משתנה
בניית Budget בתחילת השנה היא חשובה, אבל היא רק נקודת ההתחלה.
סטארטאפים פועלים בסביבה דינמית. מכירות יכולות להתעכב, גיוס עובדים יכול להיות מהיר מהמתוכנן, הוצאות ענן עשויות לעלות ופרויקט שתוכנן לרבעון הרביעי יכול לעבור לרבעון השני.
אם החברה ממשיכה להשתמש בתקציב המקורי כאילו דבר לא השתנה, היא מקבלת החלטות על בסיס תמונה שכבר אינה רלוונטית.
לכן לצד ה-Budget יש לנהל Forecast שמתעדכן לאורך השנה.
התקציב אומר: מה תכננו לעשות?
ה-Forecast אומר: מה אנחנו מעריכים שיקרה עכשיו, על בסיס המידע העדכני?
הפער בין השניים הוא מקור חשוב למידע ניהולי.
6. לבנות תחזית הכנסות אופטימית מדי
תחזיות של סטארטאפים מבוססות מטבען על הנחות. הבעיה מתחילה כאשר ההנחות אינן מחוברות למנועים העסקיים שמייצרים את ההכנסה.
לדוגמה, במקום להניח שההכנסות "ישלשו את עצמן בשנה הבאה", עדיף לבחון מה צריך לקרות כדי להגיע לתוצאה הזאת.
בחברת SaaS ניתן לבחון מספר לקוחות חדשים, מחיר ממוצע, Churn, Expansion והכנסות חוזרות.
בחברה המבוססת על עסקאות גדולות ניתן לבחון Pipeline, גודל עסקה ממוצע, שיעורי המרה ומשך מחזור המכירה.
תחזית מבוססת Drivers מאפשרת להנהלה לזהות מוקדם יותר כאשר אחת מההנחות אינה מתממשת ולעדכן בהתאם את ההוצאות ואת מצב המזומנים.
7. להתחיל להתכונן לגיוס רק כשהכסף מתחיל להיגמר
גיוס הון יכול להיות תהליך ממושך.
צריך להכין חומרים, לפנות למשקיעים, לקיים פגישות, לנהל משא ומתן ולעבור תהליכי Due Diligence ומשפט.
אין גם ודאות שהסבב ייסגר במועד שתוכנן.
חברה שמתחילה את התהליך כאשר ה-Runway כבר קצר עלולה למצוא את עצמה עם פחות אפשרויות ועם לחץ משמעותי יותר לקבל החלטות.
ניהול פיננסי קדימה מאפשר לזהות מראש את Funding Window – התקופה שבה יהיה נכון להתחיל להיערך למימון הבא בהתאם למצב החברה, לאבני הדרך ולמצב השוק.
המטרה אינה לנבא בדיוק מתי ייחתם הסבב, אלא להימנע ממצב שבו עצם קיומה של החברה תלוי בעסקה שחייבת להיסגר בתוך שבועות ספורים.
8. לא לבצע Budget vs. Actual
תקציב ללא בקרה מאבד חלק משמעותי מהערך שלו.
Budget vs. Actual מאפשר להשוות את התוצאות בפועל לתוכנית ולהבין היכן נוצרו סטיות.
לדוגמה, אם הוצאות R&D היו גבוהות ב-15% מהתקציב, עצם החריגה אינה מספיקה כדי לקבוע אם קיימת בעיה.
ייתכן שהחברה גייסה עובדים מוקדם מהמתוכנן ולכן מדובר בשינוי עיתוי בלבד.
ייתכן שהוצאות ענן גדלו בגלל עלייה משמעותית בשימוש במוצר – נתון שיכול להיות חיובי מבחינה עסקית.
ומנגד, ייתכן שנוצרה הוצאה קבועה שלא נכללה בתכנון.
הערך נמצא לא רק בזיהוי הסטייה, אלא ביכולת להסביר מדוע היא נוצרה ומה היא משנה בתחזית העתידית.
9. לא לשמור על עקביות בין הנתונים שמוצגים למשקיעים
ככל שהחברה מתקדמת לגיוס, אותם נתונים יכולים להופיע במספר מקומות: Pitch Deck, Financial Model, P&L, KPI Dashboard ו-Data Room.
פערים ביניהם יכולים ליצור שאלות.
אם במצגת מופיע ARR מסוים ובמודל הפיננסי מופיע נתון אחר, צריך להיות הסבר ברור לפער.
אם ה-Pitch Deck מציג Runway של 24 חודשים אבל תחזית התזרים מצביעה על 17 חודשים, יש צורך להבין מדוע.
אותו עיקרון חל על מספר עובדים, הכנסות, Burn Rate ונתונים תפעוליים אחרים.
לפני פתיחת Data Room כדאי לבצע בדיקת עקביות ולוודא שכל מקור מידע משתמש בהגדרות ברורות ובנתונים מעודכנים.
10. לחכות יותר מדי לפני שמרחיבים את פונקציית הכספים
סטארטאפ בתחילת דרכו אינו זקוק בהכרח למחלקת כספים מלאה.
הבעיה נוצרת כאשר החברה גדלה, אך פונקציית הכספים נשארת בדיוק כפי שהייתה כשהיו בה חמישה עובדים.
עם הזמן עשויים להתווסף עשרות עובדים, משקיעים, מספר חשבונות בנק, פעילות בינלאומית, ישויות משפטיות נוספות, Budget, Forecast ודרישות דיווח.
בשלב מסוים הנהלת חשבונות לבדה אינה מספיקה.
ייתכן שיהיה צורך ב-Controller לצורך בקרה וסגירה פיננסית, ב-FP&A לצורך תכנון וניתוח או ב-CFO לצורך ניהול פיננסי אסטרטגי.
אין נקודת זמן אחת שבה כל סטארטאפ צריך לבצע את המעבר. המדד הנכון הוא בדרך כלל מורכבות הפעילות וההחלטות, ולא רק מספר העובדים או גובה ההכנסות.
הטעות הנוספת: להתמקד רק בקיצוץ Burn Rate
כאשר Runway מתקצר, התגובה הטבעית היא לחפש היכן ניתן לקצץ.
בקרה על הוצאות היא חשובה, אך Burn נמוך אינו מטרה בפני עצמה.
סטארטאפ מגייס הון כדי להשיג אבני דרך: להשלים מוצר, להגיע ללקוחות, לבנות צוות, להגדיל הכנסות או להוכיח מודל עסקי.
חברה שמאריכה את ה-Runway באמצעות ביטול השקעות קריטיות יכולה למצוא את עצמה בעוד שנתיים עם יותר מזומן – אבל ללא ההתקדמות העסקית שנדרשה כדי לבצע את הסבב הבא.
מצד שני, Burn גבוה שמייצר מעט מאוד התקדמות אינו אסטרטגיית צמיחה.
לכן נכון לבחון לא רק כמה החברה מוציאה, אלא גם איזו התקדמות עסקית נוצרת ביחס להון שנצרך.
כיצד נראית תשתית פיננסית נכונה לסטארטאפ?
מערך פיננסי טוב אינו חייב להיות גדול. הוא צריך להיות מותאם לשלב שבו נמצאת החברה.
בשלבים הראשונים התשתית יכולה לכלול הנהלת חשבונות מסודרת, שכר, תהליך תשלומים ובקרה בסיסית על המזומנים.
ככל שהפעילות מתפתחת, ניתן להוסיף Cash Flow Forecast, Budget, Budget vs. Actual, KPI ודוחות ניהוליים.
בהמשך עשוי להיווצר צורך ב-Controller, FP&A או CFO – במיקור חוץ או כחלק מהארגון.
המטרה אינה לבנות מחלקת כספים גדולה מוקדם ככל האפשר. המטרה היא לוודא שהיכולת הפיננסית של החברה מתפתחת בקצב שמתאים למורכבות העסקית שלה.
לסיכום
רבות מהטעויות הפיננסיות של סטארטאפים אינן נובעות מחוסר כסף, אלא מחוסר נראות לגבי האופן שבו הכסף מנוהל ולאן הוא צפוי להגיע.
הנהלת חשבונות שאינה מסודרת פוגעת באיכות הנתונים. Forecast שאינו מתעדכן מקשה לראות את העתיד. תוכנית גיוס שאינה מחוברת לתזרים יכולה לקצר את ה-Runway, והיערכות מאוחרת לגיוס הון עלולה לצמצם את מרחב הפעולה של ההנהלה.
ניהול פיננסי נכון אינו מבטל את חוסר הוודאות שמאפיין סטארטאפים. הוא מאפשר לזהות אותו, למדוד את ההשפעה שלו ולהיערך למספר תרחישים לפני שהם הופכים לבעיה.
בסופו של דבר, המטרה אינה לדעת מראש בדיוק מה יקרה. המטרה היא לוודא שכאשר המציאות משתנה – להנהלה יש את הנתונים הדרושים כדי להבין את השינוי ולקבל החלטות בהתאם.
